30 Jul 2020

Sin una oficina, ¿qué define al lugar de trabajo?

Cuando el lugar de trabajo ya no es un lugar, John Shaw, Chief Strategy Officer, escribe en Quartz sobre qué otros factores hacen a las compañías poderosamente distintas.

John Shaw, Chief Strategy Officer

Mi primer trabajo fue en AC Nielsen Company of Headington, Oxford. Cuando pienso en ese trabajo, me viene a la cabeza la imagen de un edificio de oficinas clásico de los años 50 al lado de una rotonda concurrida. La empresa y su ubicación están profundamente entrelazadas en mis asociaciones, y eso mismo me ocurre con todos los lugares en los que he trabajado. 

Los edificios de oficinas se han utilizado desde los inicios de la libre empresa para hacer declaraciones icónicas. El edificio Chrysler en Nueva York, el edificio HSBC en Hong Kong, la sede de CCTV en Pekín, Apple Park... la lista de edificios de oficinas arquitectónicamente distinguidos es larga. 

Incluso en direcciones menos memorables, nuestras asociaciones con el trabajo suelen tener sus raíces en un sentido de lugar. La gente suele decir "trabajo en Acme Paint Company" en lugar de "trabajo para Acme Paint Company". 

Por lo general, puedes aprender mucho sobre una organización simplemente sentándote en su recepción durante unos minutos. Hace una década, Kursty Groves escribió un libro interesante llamado 'I Wish I Worked There' donde analizaba cómo el entorno de trabajo fomenta el flujo de ideas desde perspectivas tanto prácticas como emocionales, con resultados comerciales. Subrayaba el papel del entorno físico para que las empresas fueran exitosas y distintivas en el largo plazo, lo que tiene sentido dado que este entorno suele ser el mayor gasto de capital que hace una empresa después de sus empleados. 

Pero ¿y si no hay un ahí? Este año nos hemos visto obligados, en varias partes del mundo, a prescindir por completo de nuestros entornos de oficina durante largos periodos de tiempo. Esos importantes contribuyentes a la identidad y el éxito de la empresa se han abandonado esencialmente de la noche a la mañana y es posible que nunca regresen a la misma escala. 

¿Qué otros factores hacen a las compañías poderosamente distintas?

Las compañías también son marcas, sin algo que las distinga serían simplemente mercancías. Pero muchas personas han descubierto recientemente que su empresa sigue siendo la misma empresa incluso cuando el ambiente se elimina de la mezcla. Por supuesto que gran parte de esa identidad proviene de las personas, generalmente el mayor gasto de capital. Pero la gente viene y va, incluso la cúpula directiva. Los productos y servicios de la empresa forman parte de su identidad y también van y vienen. 

Un factor más duradero de la identidad de una empresa debe venir de su visión/ misión/ propósito. La mayoría de las empresas tiene al menos uno de estos, algunas incluso los tres. En teoría, deben ser guías distintivas y duraderas que ayuden a captar de qué se trata una empresa. Pero ¿puedes recordar las de tu empresa? (¿puede recordarlas el CEO?) ¿te suena y captura tu imaginación?

A menudo, la respuesta a alguna de estas preguntas es no. Y no es del todo sorprendente, dado que se pide mucho de dos o tres oraciones expuestas públicamente. Lo que realmente importa sobre la misión o visión es si hay comportamientos distintivos que se relacionen con ella, y suelen ser a los que se les presta menos atención. 

El poder de los comportamientos cotidianos

Yo diría que una empresa con una fuerte identidad demuestra comportamientos pequeños pero distintivos que se encuentran en su día a día. Puede que no estén escritos (de hecho, a menudos son más poderosos cuando no lo están), pero son conocidos y compartidos. Deben ser coherentes con lo que hace la empresa, con su misión declarada y con lo que creen las personas que trabajan allí. Necesitan ser respaldados por el CEO o se marchitarán. Son específicos, no universales. Después de todo, los principios y comportamientos que funcionan para una empresa no son necesariamente correctos para otra. 

Al comienzo de mi carrera trabajé para una empresa de fabricación que creía enormemente en el valor de la velocidad. Me tomó un tiempo acostumbrarme a la idea de que las reuniones no eran solo para discutir un tema, sino que en realidad eran órganos de toma de decisiones. Las decisiones importantes como los cambios de precio parecían implementarse casi tan pronto como terminaba la reunión. El efecto de esta toma de decisiones rápida y descentralizada fue que las personas iban a las reuniones muy bien preparadas, con todos los hechos y los datos que podrían influir en la decisión. La velocidad era tanto una creencia como un comportamiento. 

Unos años más tarde trabajé para una empresa creativa que también tenía muchos principios no escritos funcionando a través del negocio. Uno de ellos era 'escuchar siempre la voz disidente'. Si alguien tenía un punto diferente al consenso, se le escuchaba con avidez, independientemente de su antigüedad o antecedentes. Esto no hizo que la empresa trabajara más rápido, de hecho, el principio a menudo tenía como resultado reuniones largas, acaloradas y agotadoras. Pero cuando finalmente terminaban, ese punto de vista disidente normalmente había formado el germen de una idea realmente buena. 

En ambos ejemplos, comportamientos poderosos y arraigados ayudaron a hacer de estas empresas lo que eran. Comportamientos como ese son activos valiosos y, a primera vista, no dependen de la ubicación. La ironía es que funcionan mejor cuando no son enviados desde lo alto, sino cuando forman parte del tejido cultural de la empresa, se difunden a través de charlas informales, tomando cervezas o entre tazas de café. Sin una oficina, esas cosas no suceden tanto, por lo que las empresas deben ser deliberadas ahora y crear estas oportunidades virtualmente cuando se pueda. 

Todavía no sabemos cuál será el efecto total a medida que más empresas trabajen en remoto. Pero cuando el lugar de trabajo deja de ser un lugar, seguramente habrá un impacto. 

Publicado por la primera vez en Quartz